Durante mais de uma década, a Delta Air Lines compreendeu uma mudança fundamental no comportamento do consumidor: as pessoas compram marcas tanto quanto, se não mais, os próprios produtos. Enquanto outras companhias aéreas dos EUA se fixavam em guerras de preços, a Delta construiu uma identidade de marca poderosa, uma estratégia que a American Airlines só agora está a lutar para recuperar o atraso. Não se trata apenas de estética; trata-se de como as empresas modernas funcionam em um mundo onde a produção é terceirizada e a marca é o principal ativo.
A Marca como Empresa
Originalmente, as marcas sinalizavam qualidade porque representavam um fabricante conhecido e com reputação. Hoje, muitas empresas nem sequer fabricam os seus produtos – orquestram cadeias de abastecimento complexas. A marca proporciona estabilidade em um sistema instável. Até as companhias aéreas contam com companhias aéreas regionais que operam sob seu nome. A marca não é apenas um logotipo; é a identidade central, permitindo que as empresas vendam produtos similares a preços drasticamente diferentes.
Esta mudança significa que os consumidores estão cada vez mais comprando identidade e não apenas funcionalidade. As pessoas escolhem marcas pela sinalização social (status, gosto, pertencimento), tanto quanto pelo horário e preço. A Delta reconheceu isso cedo, investindo pesadamente em mensagens e patrocínios locais, enquanto a American ainda perseguia viajantes com orçamento limitado.
O impacto financeiro da fidelidade à marca
Os números falam por si: A receita de fidelidade é um negócio de alta margem, representando de 39% a 53% da receita das principais companhias aéreas. A Delta gera até US$ 8 bilhões somente com parcerias com a American Express, apesar de oferecer moeda de baixo valor. A chave? As pessoas se associam à marca. A receita unitária premium agora supera consistentemente as tarifas padrão, à medida que as transportadoras monetizam com sucesso a preferência e o status.
A diretora de atendimento ao cliente da American Airlines, Heather Garboden, observa que apenas uma melhoria de um ponto na pontuação líquida do promotor pode render de US$ 50 milhões a US$ 100 milhões em receitas. Isso ressalta por que seu recente “pivô premium” com o objetivo de reparar o colapso da pontuação líquida do promotor foi crítico.
O problema com a American Airlines
A American não carece de melhorias de produto – champanhe Bollinger e assentos atualizados são toques agradáveis. No entanto, estes investimentos não têm sentido sem uma narrativa de marca coesa. Eles precisam articular uma visão clara para o futuro, que repercuta tanto nos clientes quanto nos funcionários. As mudanças nos produtos devem ser enquadradas nessa narrativa e não apresentadas como atualizações isoladas.
As campanhas publicitárias anteriores da American fracassaram porque não conseguiram definir quem a empresa está tentando ser. A Delta, por outro lado, sempre contou uma história convincente: levar as pessoas para casa quando for necessário. Os seus anúncios icónicos com Donald Sutherland evocaram ressonância emocional, ao contrário das tentativas fragmentadas da American.
O que a América precisa fazer
A American deveria rever uma questão fundamental: quem é nosso cliente? Até mesmo veicular anúncios simplesmente para forçar esse esclarecimento internamente seria um passo na direção certa. Os comerciais de 2004 “Nós sabemos por que você voa”, embora imperfeitos, pelo menos tentaram definir seu público-alvo – um viajante de negócios cansado que finalmente consegue relaxar no caminho para casa. Cada decisão deve ser tomada pensando nesse cliente.
Em última análise, as companhias aéreas não estão apenas vendendo voos; eles estão vendendo uma experiência, uma identidade e uma promessa. No mercado atual, a história da marca é tão crucial quanto a excelência operacional. Delta entende isso; O americano deve se atualizar.
